Schimbare, schimbare, dar s-o ştim şi noi!

July 23rd, 2012

Ştim deja că singura constantă în viaţă este schimbarea. Însă ultimii doi ani şi, probabil, şi următorii doi, ne-au testat şi ne vor testa cu adevărat înţelegerea sensului acestei afirmaţii.

 

Criza de peste ocean şi-a făcut simţite valurile, în scurt timp, şi pe bătrânul continent. Chiar dacă în cele mai multe situaţii ne considerăm diferiţi, în ceea ce priveşte efectele recesiunii, avem un scor cel puţin comparabil cu toţi vecinii noştri, mai apropiaţi sau mai îndepărtaţi.

 

Faptul că piaţa era pe un val de creştere accelerată a făcut ca efectele să fie resimţite chiar mai intens.

Îmi amintesc crizele anterioare, locale sau regionale, pe care, din fericire, le-am trecut cu bine. Nu uşor, nu fără răni, dar le-am trecut. Am în vedere aici instabilitatea economică de la mijlocul anilor ‘90, criza financiară rusească din 1999 care ne-a afectat direct, perioadele de început al creşterii de la începutul anilor 2000, războiul din piaţa care a vrut să se dezvolte poate mai mult decât îi permitea timpul, de la mijlocul anilor 2000.

Planurile în care schimbările la care mă vor referi s-au făcut simţite sunt în principal: companiile, candidaţii şi piaţa. Le voi prezenta din perspectiva celor doi ani de antreprenoriat în acest domeniu.

 

Schimbările la nivelul companiilor

Prima şi cea mai temută a fost scăderea salariilor, a beneficiilor. Uneori, s-a produs chiar înrăutăţirea condiţiilor de muncă. Din păcate, am văzut destul de de multe situaţii în care „politica” a primat: teoretic, trebuie scăzute costurile; practic, susţinem o psihoză colectivă, scăzându-le pe cele care afectează direct angajaţii, dar nu reducem pe cele din zone în care impactul financiar ar putea fi mai mare. La fel ca şi interesele care determină menţinerea lor.

Impactul măsurilor din piaţa muncii a fost resimţit direct de activitatea bancară şi de nivelul consumului. Mulţi dintre cei care au pariat pe menţinerea nivelului de venit şi s-au angajat în credite la limita acestuia au resimţit dur această schimbare.

În ceea ce priveşte nivelul ofertelor de muncă, lărgirea ofertei astfel încât să fie atraşi candidaţii de valoare din piaţă este aproape inexistentă şi se justifică prin afirmaţii de genul: „Acesta este nivelul”, „Trebuie să ne încadrăm cât de mult în marja asta”, „Sigur există resurse în piaţă, nu sunt atât de multe oferte”. Teoretic, e corect, dar practic este un mit.

Prin 2009, discutam cu unul dintre clienţii mei despre planurile sale strategice pe următorul an. Era vorba despre un Director General cu suficientă experienţă şi maturitate încât să evalueze cu mare atenţie afirmaţiile alarmante din piaţă care spuneau „E momentul să scapi de oamenii care te costă mult, i-ai putea înlocui cu resurse mai ieftine din piaţa de acum”. Dar cu ce cost pe termen lung, ne-am întrebat noi, în cadrul discuţiei. Pe termen scurt, costul poate fi redus şi, mai ales, măsura poate fi rapid anunţată. Însă ce consecinţe are, de fapt, pe termen lung? Iată câteva dintre ele: reducerea motivaţiei angajaţilor performanţi, dar care nu implică aşa de mari costuri (devine evident că pot fi înlocuiţi mâine), pierderea propriei investiţii în dezvoltarea oamenilor (şi a cunoştinţelor despre companie acumulate în această perioadă) etc. Pe scurt, urmarea ar fi transformarea organizaţiei într-una de tip mercenar. Unii şi-au asumat acest risc, iar rezultatele cred că încep să se vadă.

Îmi vin în minte acum crizele anterioare: erau mulţi candidaţi pe piaţă, cei interni erau plătiţi bine, aşa că „de ce ne-am purta frumos cu ei?”. Pentru că e posibil să vină o altă criză, de creştere, în care s-ar putea purta şi ei frumos cu noi. Când respecţi pe cineva, te poţi aştepta să primeşti acelaşi lucru. Dar aceasta presupune o gândire pe termen prea lung, uneori, faţă de presiunea pe rezultatele raportate azi. Şi de aici problemele!

Toate acestea au făcut să crească îngrijorator nivelul de aversiune faţă de risc. Iar cei care iau decizii în această perioadă sunt entităţi în egală măsură emoţionale şi raţionale. Poate nu chiar egală, dar aceasta este altă discuţie. Aici intră în scenă dorinţa lor de a nu greşi, de a-şi asigura continuitatea, de a raporta ceea ce se aşteaptă de la ei în această perioadă în care cifrele de afaceri n-ar putea compensa diferendele. Asta se traduce în nevoia de a-şi justifica cât mai clar deciziile, înăsprirea criteriilor de selecţie (deşi o flexibilizare pare mult mai potrivită în condiţiile actuale), mărirea numărului de filtre până la luarea unei decizii, procese de recrutare puţine, bine controlate şi de lungă durată, care nu neapărat se finalizează. Se acţionează conform părerii că riscul este mai mare dacă ne mişcăm greşit, decât dacă stăm. Timpul va demonstra cine a reuşit să-şi gestioneze corect riscurile. Un risc redus aduce cu sine şi un cost redus, ceea ce a determinat ca primul gând să se ducă la serviciile de intermediere. Cum pot fi ele oare evitate? Folosind resursele interne! Ceea ce explică de ce în foarte multe companii s-au dezvoltat funcţii pentru care în trecut se foloseau, destul de mult, furnizori externi. Exemplul la care mă gândesc este recrutarea internă: o mare parte din proces şi dintre proiecte s-au mutat în interiorul organizaţiilor. Ceea ce cred că se va menţine ca tendinţă şi în viitor, dacă ne uităm la vecinii noştri de peste ocean. Pe termen scurt însă, aceasta presupune concentrarea pe creşterea nivelului de competenţă internă, însă în lipsa bugetelor de training, nu ne rămâne decât „training on the job”.

 

Schimbările la nivelul candidaţilor

De curând, am fost plăcut surprinsă să aud o apreciere pentru modalitatea în care ne-am adaptat. Un director financiar străin, venit din Europa de Vest, se plângea de faptul că acasă, la el în ţară, nu există o percepţie reală a crizei la nivel individual, nu se trăieşte sentimentul urgenţei care pare prezent la noi. În România, acesta se manifestă prin abordarea mult mai proactivă şi mai orientată către nevoile clienţilor.

Ceea ce am remarcat însă la nivelul candidaţilor a fost o rezistenţă iniţială la schimbare. Drept e că aceasta pare să se fi redus în ultima perioadă. De la întrebări legate de impactul direct al crizei asupra lor, s-a trecut la „hai să învăţăm cum să facem”.

Cred că ceea ce a adus cu adevărat bun această perioadă este o poziţionare corectă, emoţional vorbind, a muncii în contextul întregii vieţi. Trecem printr-o perioadă in care a devenit mai evident, poate, decât oricând că nici un job nu este permanent. Şi nici un om nu este de neînlocuit, „business is business”. Iar asta cred că este un lucru bun. Am auzit de multe ori manageri străini veniti de curând în România care au făcut eforturi de adaptare la percepţia foarte emoţională a oamenilor cu care lucrau, decurgând din miza prea mare pusă pe muncă, pe rezultate, pe nivelul de satisfacţie care ar putea veni de aici.

De câţiva ani, conceptul de „downshifting” care pare să fii câştigat în amploare. După creşterea accelerată a presiunii, a responsabilităţilor, mulţi dintre noi ne resimţim din punct de vedere emoţional. Şi pentru că presiunea continuă să crească, nu ne rămâne decât să ne uităm din nou la cine suntem, ce vrem, care sunt valorile în care credem (cu atât mai mult într-o perioadă în care sunt atât de puse la încercare). Tot răul spre bine: factorii externi tind să ne forţeze să ne uităm în oglindă – un exerciţiu cu care sper să ne obişnuim. Poate reuşim astfel să reducem abuzul emoţional care a fost, de asemenea, în floare în această perioadă, pentru sănătatea noastră mentală, dar şi a celor din jurul nostru,.

Un alt concept care şi-a dovedit utilitatea a fost cel de „networking”. Dacă până acum, el intra în categoria „nice to have”, de câţiva ani, a devenit obligatoriu. Motivele de la baza acestei orientări rezidă în faptul că multe dintre oferte nu sunt neapărat făcute publice, există maniere diferite de a aborda colaborările, cu mult mai multă concentrare pe sisteme flexibile, şi este o nevoie mare de încredere. Un altul, la fel de important, este acela că avem nevoie să cunoaştem, să avem o referinţă în timp despre oamenii cu care colaborăm. Criteriile după care evaluăm potrivirea sau nivelul de credibilitate nu mai sunt la fel de clare ca până acum.

 

În ultima perioadă, mult mai mulţi oameni sunt dispuşi să se întâlnească, să participe la evenimente, să discute potenţiale colaborări, inedite până acum 2-3 ani. Consider asta un semn de maturizare şi sper să nu ne pierdem acest obicei atunci când lucrurile îşi vor mai reveni.

 

Schimbările la nivelul pieţei

Una dintre cele mai dezbătute metamorfoze este explozia Social Media. Nu exagerez spunând explozie, nu am găsit alt termen mai potrivit pentru a descrie creşterile anuale de aproape 100% ale numărului de utilizatori de diverse platforme sociale. Asta înseamnă, şi pentru companii şi pentru candidaţi, nevoia de a asimila rapid abilităţile tehnice necesare în utilizare, dar şi de a le înţelege utilitatea. Deocamdată, se pot vedea încercări timide campanii de „Employer Branding”, dar sunt convinsă că acestea se vor înteţi direct proporţional cu eforturile companiilor de a-şi derula cât mai multe proiecte de recrutare cu resurse interne şi de a-şi construi comunităţi de talente.

De aici şi tipuri de joburi noi, specifice mediului digital, respectiv SEO Specialist, Content Manager sau Content Currator, Communities Manager, iar acestea sunt doar câteva exemple.

 

Schimbarea raportului de muncă dintre angajat şi angajator

Aceasta generează nevoia de a acoperi unele atribuţii cu ajutorul colaboratorilor externi sau a freelancerilor şi este un alt efect, pe care-l consider benefic. Dar rămâne de văzut cum învăţăm să gestionam oameni şi proiecte pe care nu se află la distanţa unei uşi de birou.

Nu în ultimul rând, nevoia de abordare diferită la nivelul angajaţilor şi al companiilor, a dus la creşterea serviciilor adresate candidaţilor, iniţiate şi susţinute financiar de aceştia, chiar dacă nu sunt încă în căutarea unui alt job. Mă refer la serviciile de consiliere în carieră, coaching – în diversele sale forme (executive, career, life, relationships), precum şi la numărul mare de evenimente de dezvoltare personală, susţinute financiar de fiecare individ în parte.

 

Nu ştiu dacă e bine sau rău, dar sigur e schimbare. Unde ne vom opri? Sper că doar la noi înşine, cei pe care îi evităm cu eleganţă de fiecare dată când avem ocazia. Acum cred că nu avem ocazia!

 

Acest articol a aparut in numarul Iulie-August al Revistei Aida

Tags: , , , ,



Comentarii

  1. Cristina Florentina Bucur says:

    Din nou un articol foarte util Madalina pentru care iti multumesc.
    Ideea de “networking” este cea care imi staruie cel mai mult in minte.
    Cartea pe care am primit-o cadou in cadrul conferintei sustinute de tine (“Drumul catre Sine”), din partea ta, in primavara anului trecut, , exact asa se numeste: “Fii genial! Networking”, Steven D’Souza, si recunosc ca mi-a fost de un real folos 🙂
    Astept cu mult interes viitoarele tale articole si multe realizari in continuare.

    • madalina says:

      @Cristina Florentina Bucur Multumesc:-) Cred ca lecturile de acest gen sunt foarte utile, peste ocean este o practica frecventa si absolut necesara. E drept ca n-as importa chiar toate practicile de networking de acolo, cred ca sunt diferente destul de mari de perceptie, dar cu siguranta merita sa incercam sa ne gasim propria modalitate de a crea si intretine relatii profesionale.

  2. Andra A says:

    Buna Madalina,

    te referi undeva in articol la “‘abuzul emotional”‘. La ce anume aspect te referi, mai exact ?

  3. Claudiu C says:

    Excelenta sumarizarea. Foarte bun articolul, felicitări! 🙂

Comenteaza

Copyright © 2010 - 2018 Madalina Uceanu Design: Bogdan Gheorghe